如果你沒聽說過智力資本管理，請看3M公司先人一步的實(shí)踐。

　　“智力資本管理”是個(gè)充滿學(xué)究味的術(shù)語，但目前還沒有一個(gè)更好的詞來描繪這樣一種過程：通過員工隊(duì)伍收集成百萬的創(chuàng)意，然后把其中最好的變成能銷售的產(chǎn)品系列。據(jù)統(tǒng)計(jì)，3M公司目前銷售的產(chǎn)品線達(dá)6,600種之多。如果說企業(yè)能否籌劃自己至今未加利用的知識基礎(chǔ)十分重要（顯然，這將成為企業(yè)最重要的能力之一），那么，3M公司就值得認(rèn)真研究。 惠普公司（Hewlett-Packard）合伙創(chuàng)始人William Hewlett（惠利特）稱3M為他的“榜樣”，Jim Collins（柯林斯）和Jerry Porras（波拉斯）在其倍受行政總監(jiān)贊譽(yù)的著作《企業(yè)精神，貫徹始終》一書中也提到了3M公司，稱其為真正獨(dú)一無二的企業(yè)。 創(chuàng)造還是創(chuàng)新 3M人知道有創(chuàng)新能力不等于有創(chuàng)造力，兩者的區(qū)別是3M建立遠(yuǎn)景的基石。亞太分公司副總裁Tony Gastaldo（格斯多）說：“創(chuàng)造僅指有閃光的思想。創(chuàng)新則指思想具操作性，并能付諸實(shí)踐。” 只有符合顧客需求的思想才算具操作性。執(zhí)行副總裁Ron Baukol（鮑柯）解釋道：“沒有顧客就沒有創(chuàng)新。再有創(chuàng)造，再有創(chuàng)意，只要不能用于顧客，一切都是枉然。” 3M恰恰在創(chuàng)造力上赫赫有名，以致于它常被誤以為是一家科技創(chuàng)新型企業(yè)，而不象是顧客導(dǎo)向型企業(yè)。公司第一任真正的領(lǐng)導(dǎo)人William McKnight（麥尼特）于1914年擔(dān)任行政總監(jiān)，就非常注意以顧客為導(dǎo)向。他常告訴銷售人員，“當(dāng)你來到一座城鎮(zhèn)時(shí)，應(yīng)該站到附近山頂上，看看哪些地方有煙囪。要去煙囪下做銷售拜訪，而不要去市中心的購物店。”煙囪下當(dāng)然住著用這些產(chǎn)品的人。 在20世紀(jì)末，“煙囪”散布于全世界各行各業(yè)。麥尼特的銷售哲學(xué)有助于形成全球性的顧客導(dǎo)向和產(chǎn)品開發(fā)機(jī)制。 關(guān)鍵是，3M的產(chǎn)品開發(fā)永遠(yuǎn)是由顧客需求推動的。只是由于公司的技術(shù)基礎(chǔ)太強(qiáng)大，以致于人們（包括公司員工自己）常忽視這一點(diǎn)。“在我們到底是技術(shù)導(dǎo)向型還是顧客導(dǎo)向型這一點(diǎn)上，我們經(jīng)常爭論不休，”鮑柯說，“答案應(yīng)該是兼而有之。”

　　公司圍繞著33個(gè)“技術(shù)平臺”或基礎(chǔ)技術(shù)組織經(jīng)營活動，在此基礎(chǔ)上，根據(jù)特別需要來生產(chǎn)專門產(chǎn)品，各類產(chǎn)品正是這樣源源不斷地從公司智力庫中涌出。在圣保羅近郊的總部，10,000名員工中有半數(shù)從事研發(fā)，此外，還有1/3的海外員工是技術(shù)人員，公司用于研發(fā)的費(fèi)用達(dá)10億美元，員工則將許多時(shí)間，甚至自己的時(shí)間用在考慮新產(chǎn)品上。

　　協(xié)作無間的文化 頗具典型意義的是，一切都發(fā)生得井然有序，而這正是3M文化的魅力。3M產(chǎn)品開發(fā)過程大致如下：一個(gè)員工有了新的創(chuàng)意，就用15%的工作時(shí)間深化其創(chuàng)意。這就是著名的“15%規(guī)則”。然后，他們再去尋求其他領(lǐng)域工程師的幫助，接下來就延伸到制造、市場營銷、銷售和售后服務(wù)等領(lǐng)域。 整個(gè)過程可以確保把最初的創(chuàng)意火花變成一種團(tuán)隊(duì)合作，然后再加入技術(shù)、市場和生產(chǎn)審核。3M公司發(fā)現(xiàn)，每當(dāng)這3個(gè)環(huán)節(jié)協(xié)作無間，創(chuàng)意的成功率就大為提高。公司高層在考慮新的創(chuàng)意時(shí)，通常會看其中是否有這種協(xié)作。這樣，公司可以把通常產(chǎn)品開發(fā)中常有的混亂減至最低。 協(xié)作往往難以掌握，比如，在產(chǎn)品出現(xiàn)銷售問題時(shí)就需要做出選擇，是改變營銷策略還是判定產(chǎn)品本身不能適銷對路。3M系統(tǒng)地處理了這個(gè)兩難選擇，“我們用5個(gè)步驟來檢測產(chǎn)品的市場潛力，”鮑柯說，“這保證了我們在每個(gè)階段都能判斷，是產(chǎn)品不行還是需要更多的營銷支持。” 協(xié)作需要相應(yīng)文化的支持，而這種文化在3M顯而易見。它存在于連接5棟建筑的環(huán)形走廊里，如在冬天，人們會繞著走廊來回散步、相互交談、分享技術(shù)和產(chǎn)品信息。這種文化也存在于一些回廊處，不期而遇的人們會將咖啡杯放在高腳桌上，一起交談幾分鐘。 正是在這種氛圍里形成了著名的3M機(jī)制。這種機(jī)制，正如柯林斯所說的就是“讓事情發(fā)生”。15%規(guī)則是其中之一，另一項(xiàng)則是針對所有部門的政策，即過去5年中新推出產(chǎn)品和服務(wù)的銷售收入必須占總收入的30%。3M的機(jī)制已被貫徹到每件事上并卓有成效。在供應(yīng)鏈管理方面，已將庫存周期從1.54個(gè)月降到1.34個(gè)月；優(yōu)先產(chǎn)品選擇方面，在很短的時(shí)間內(nèi)就至少能將一件產(chǎn)品投放市場；信息共享方面，各個(gè)部門都會在年度論壇上將最新科技公之于眾，讓大家享用。那么，在未來100年，你又將以何處世呢？